Made to stick

Cu vreo doi ani in urma am primit un e-mail intitulat: ”nu beti din cutie fara sa o spalati!” de la un fost coleg de la Siveco. In mesaj era vorba despre o femeie care ar fi murit in urma consumarii unei bauturi dintr-o cutie de aluminiu similara de tipul celor in care se vand Cola sau berea. Conform povestii, cutia fusese stocata intr-un depozit in care soarecii urinasera pe cutie, iar femeia s-ar fi imbolnavit de leptospiroza.

Probabil ca putini mai tin minte mesajul de acum vreo 3 ani cu privire la explozia unei centrale nucleare din Cecenia (centrala care nu mai functioneaza de peste 12 ani) sau mesajul cu barbatul care este victima hotilor de organe dupa ce accepta o bautura oferita de o femeie atragatoare etc.

Toate acestea sunt "legende urbane", povesti neadevarate, dar cu o forta de raspandire epidemica. Oare putem pune aceeasi forta in spatele unor idei corecte, adevarate? Care sunt ingredintele unei povesti facuta "sa prinda" se intreaba autorii Chip Dale si Dan Dale in magistrala carte "Made to stick", pe care v-o recomand si pe care o puteti cumpara de pe www.audible.com in format audiobook sau de la Amazon, pe hartie sau pe Kindle.

Cei doi frati descopera formula pe care o putem aplica pentru a ne prezenta ideile astfel incat sa fie usor de povestit, sa se raspandeasca epidemic de la un om la altul, sa fie credibile si sa aiba capacitatea de a influenta comportamentul ascultatorilor.

Iata formula, pe scurt: S U C C E S

S = Simple

O idee trebuie sa fie exprimata simplu. In engleza, autorii spun "core", adica povestea trebuie sa fie limitata la insasi chintesenta sa: nici un cuvant mai putin sau mai mult decat este nevoie sa exprimi aceasta esenta.

U= Unexpected

Sa captezi atentia este prima dintre provocarile pe care le ai de depasit cand livrezi un mesaj. Pentru a atrage atentia trebuie sa spargi un "pattern". Creierul nostru este desenat pentru a remarca schimbarile, iar pentru a capta atentia trebuie sa ne folosim de acest detaliu. Noi toti suntem echipati cu "masini de ghicit", care ne ajuta sa prezicem ce se va intampla pe baza experientelor trecute. Cand masina de ghicit esueaza, atunci suntem atenti si investigam cauza.

C = Concrete

Fabula lui Esop, cu vulpea si strugurii, dainuieste de aproape 3000 de ani. De ce? Pentru ca este concreta. O asculti si o vezi cu ochii mintii.

Acum 10 ani cand traiam in Costa Rica am citit o brosura care invita turistii sa viziteze acest paradis natural, iar modul in care prezentau tara era atat de concret incat mi-l amintesc si acum:

"Costa Rica are un teritoriu care reprezinta 0,03% din suprafata Terrei dar gazduieste o biodiversitate mai mare decat America de Nord! Cele peste 500,000 de specii care traiesc in Costa Rica reprezinta nu mai putin de 4% din biodiversitatea lumii!"

Ce are acest text atat de memorabil? Este concret! Ideea centrala este ca pe 0,03% din teritoriul planetei isi gasesc adapost 4% din speciile cunoscute.

Deci, pentru ca o idee sa reziste, ea trebuie sa fie exprimata cat mai concret posibil. Abstratiunile trebuie evitate cu orice pret!

C = Credible

De la legendele urbane la povesti reale de impact, toate sunt credibile. In cazul legendelor urbane, ele sunt construite astfel incat ascultatorul sa fie convins: personajele par reale, sunt aduse in sustinere presupuse rapoarte ale unor institutii respectabile etc. Oamenii cred pe baza valorilor proprii, pe baza experientelor proprii sau ale apropiatilor (familie, prieteni, colegi) si pe baza credintelor. Autoritatile, celebritatile si expertii sunt alte surse de credibilitate.

Ori de cate ori proiectati un mesaj, aduceti elemente de credibilitate in sprijinul ideii.

E = Emotional

Emotiile stau la baza actiunilor noastre. Maica Teresa spunea odata: Daca ma uit la mase, nu voi actiona niciodata. Daca ma uit la o persoana, voi actiona imediat.

Reporterii stiu ca: "Un milion de morti reprezinta o statistica. Un mort este un scandal."

Numeroase experimente facute de sociologii americani arata ca oamenii reactioneaza diferit daca reusesti sa le atingi coarda emotionala.

Deci, daca vrei ca mesajul tau sa conteze, pariaza pe emotiile ascultatorilor: fa-i sa-si stearga lacrimile si isi vor dechide portofelele!

S= Story

Inainte de inventarea tiparnitei lui Guttenberg, principala metoda de transmitere a cunostintelor erau povestile spuse la foc de tabara, in targuri si cetati, la adunari satesti sau in palatele regilor.

Cand auzim povesti ne identificam cu personajele. Noi nu numai ca vedem cu ochii mintii povestea, dar studiile arata ca pur si simplu creem reprezentari geospatiale care simuleaza povestea.

Atat de mare este implicarea emotionala si cognitiva atunci cand auzim povesti, incat povestile sunt un vehicul mult mai bun pentru cunoastere.

Marketingul, dragi prieteni, este o stiinta complexa care integreaza rezultatul cercetarilor din economie, sociologie, statistica, psihologie, medicina, antropologie si alte stiinte. Nu este de ajuns sa inveti cateva "Buzz words" ca sa fii un marketer adevarat.

Acestea fiind spuse, avand acum formula comunicatiilor epidemice:

S U C C E S!

P.S. Cei doi frati au scris o noua carte (Switch: How to Change Things When Change Is Hard), care va aparea in februarie pe Amazon si pe Audible.

Cate intalniri ar trebui sa avem cu un prospect?

Managementul timpului este crucial pentru un vanzator. Sa vinzi bine, inseamna sa vinzi in castig.

Cheltuielile de vanzare sunt semnificative. Cand lucram la o companie mica am calculat ca un lead ma costa 80 de euro (pretul telemarketerilor si cota din cheltuielile generale si administrative ale companiei per capita). Din 4 leaduri faceam o oportunitate, adica aveam un cost de 320 euro/oportunitate. Cum produsul nu era prea competitiv, iar noi eram insuficient diferentiati, win rate era de 1/10, adica ne iesea un client din 10 oportunitati. Asta ducea costul de prospectare la 3200 euro.

Pentru a afla costul vanzarii, trebuia sa adaugam costul celor 3 intalniri de care aveam nevoie in medie pentru a vinde. La una dintre intalniri participa un presales, care lucra o zi pentru pregatirea prezentarii si inca o zi pentru intalnirea propriu-zisa de la client. Costul a 4 zile/om era, sa zicem: 3000 euro/lunar costul muncii, adica 571 euro costul muncii, plus masina, benzina etc, inca 20 euro pentru intalnirile din Bucuresti. Cum intalnirile le faceam pentru toate 10 oportunitatile si de castigat, castigam doar o data, atunci costul vanzarii era: 3200 euro + 591*10= 9110 euro.

La un contract de 20.000 euro, ramaneau 10.890 euro pentru acoperirea cheltuielilor de productie, a profitului si tuturor celorlalte cheltuieli.

Atat de scump este sa vinzi. Imaginati-va ce se intampla la fiecare variatie in win-rate sau in numarul de intalniri totale, sau in valoarea contractului!

Cunosc numeroase firme care sufera din cauza costului prea mare al vanzarilor. Ciclul de vanzare trebuie eficientizat, iar cheltuielile de vanzare monitorizate si mentinute sub control. Un bun sales manager nu le va permite oamenilor sai sa faca zeci de intalniri si demonstratii la un singur client, pentru ca va scapa din mana costurile si va inregistra pierderi tot mai mari cu fiecare vanzare.

Ca reguli emprice, in general valabila in industria de software (dar nu obligatoriu si in firma voastra) cred ca:

• Daca vinzi produse si servicii sub 10.000 euro/vanzare, atunci nu ar trebui sa ai mai mult de 2 intalniri la sediul clientului.
• Daca vinzi produse si servicii intre 10.000 si 25.000 euro, atunci ar trebui sa nu ai mai mult de 3 intalniri la un client. De asemenea, ar trebui sa vezi daca nu poti vinde prin dealeri sau reselleri.
• Nu mai mult de 5 intalniri pentru produse si servicii intre 25.000 si 50.000 euro
• Nu mai mult de 6 intalniri pentru produse si servicii intre 50.000 si 100.000 euro
• Pentru contracte de peste 100.000 euro, aveti in vedere 6 intalniri pentru prima suta de mii si inca o intalnire pentru fiecare 200.000 euro.

Este metoda aceasta recomandabila? Da, ca principiu cel putin. Nu, in situatii particulare. Oricum, este nevoie ca sales managerul sa-si faca bine calculele si sa adopte un standard care sa impiedice alunecarea intr-o cascada de intalniri care sa creasca necontrolat costul proiectelor si sa conduca la pierderi financiare.

Investitiile publice nu sunt solutia iesirii din criza. Scaderea impozitelor este solutia corecta!

Nu trece zi sa nu vad politicieni, sindicalisti, analisti economici, reporteri si tot soiul de alti cetateni pledand in favoarea cresterii investitiilor publice ca panaceu pentru criza economica.

Internationalizarea economiilor impiedica stimularea prin investitii publice
Multi economisti clameaza intoarcerea la Keynesism, uitand ca o analiza mai atenta arata ca guvernul american a prelungit criza din 1929-1933, nu a rezolvat-o. Oricum, economia americana era foarte putin internationalizata atunci si aproape fiecare dolar care era injectat in economie sfarsea in cumpararea de bunuri si servicii americane, adica stimula economia americana. Prin contrast, majoritatea cosului de bunuri si servicii ale muncitorului roman (dar si german, american, japonez etc.) este format din bunuri de import.

Este cunoscut rezultatul campaniilor ”rabla” derulate in Germania si Franta, care au ajuns sa stimuleze economia romaneasca.

Fiecare leu cheltuit pentru stimularea economiei va fi recuperat prin impozite
Mai devreme sau mai tarziu, fiecare leu care este cheltuit pentru stimularea economiei va fi recuperat prin impozite, sau prin inflatie (o forma insidioasa de impozitare).
Chiar si imprumutul de la FMI va fi recuperat prin impozite care vor fi platite in anii urmatori.
Fiecare leu care ni se ia sub forma impozitelor, este un leu care nu mai este cheltuit pentru paine, pantaloni, tv prin cablu, vacante, care nu este economisit la banca sau investit la bursa de valori. Adica, pentru fiecare leu cu care facem investitii publice, renuntam la investitii private. Ceea ce castiga constructorul de la prima casa, pierd vanzatorul detailist, croitorul, agentul de turism si functionarul bancar. Acestea sunt bunuri si servicii pe care privatii nu le mai cumpara, pentru ca le-a luat banii statul ca sa faca prima casa, drumuri si ca sa plateasca o armata de functionari.
Practic, guvernul hotaraste pe cine sa fericeasca si pe cine sa fraiereasca, ce ramura sa stimuleze si ce ramura sa oprime. De obicei alege foarte prost.

Valoarea adaugata de proiectele guvernamentale este mai mica decat cea creata in sectorul privat
Statul roman face cele mai scumpe autostrazi din lume, programe de informatizare a caror durata de implementare e tripla decat in sectorul privat si care costa de 4 ori mai scump.
Multe investitii sunt tampenii gen Dracula Park, blocurile ANL sau stimularea unor companii care ragaie de bani.

Una peste alta, chiar si atunci cand face lucruri utile (cum ar fi drumurile si autostrazile amplasate acolo unde este nevoie de ele) statul tot stramb judeca: incepe autostrazi noi inaite sa le termine pe cele vechi; face 2 autostrazi paralele catre Ungaria si niciuna in Moldova etc.

Oricum ai lua-o, statul obtine mai putina valoare adaugata decat privatul. Adica, fiecare leu investit de stat obtine o valoare adaugata mica (daca nu chiar negativa), mult mai mica decat proiectul mediu in care investeste privatul.

Prin urmare, cu cat statul ”stimuleaza” mai mult economia prin investitii, cu atat el are nevoie sa colecteze impozite mai mari, pe care le ia de la cei care stiu sa foloseasca banul mai eficient decat el. Intr-un fel, se muta banii din investitiile eficiente, in cele ineficiente.

Decat sa stimuleze economia, mai bine ar lasa-o sa se descurce singura!

P.S. Singurul domeniu care aduce bani ca o roata de alba-neagra, este domeniul fondurilor europene. Este atat de eficient sa investesti in atragerea si garantarea acestora, incat nicio alta destinatie nu se poate compara in termeni de valoare adaugata! Nu-i de mirare ca, fiind atat de rentabil, statul nu prea se descurca in acest domeniu.

E timpul revolutionarilor

Ma intalnesc adesea cu oameni de afaceri care par sa se lase coplesiti de gravitatea crizei. Te uiti in ochii veseli pana mai ieri si vezi grija salariilor de luna aceasta, ratele la banci si marginile scazand ale produselor companiei. Pare sa fie un peisaj tenebros. Iti vine sa dormi si sa ceri sa fii trezit numai cand criza se va termina.

Dar este o iluzie, nu este asa! Pietele inca se dezvolta. Ba chiar o fac cu o viteza ametitoare! Modelele de afaceri ale anilor trecuti, bazate pe cerere mare si o oferta care incerca sa tina pasul cu cererea, au fost serios zdruncinate. Acum este momentul ca oamenii de afaceri revolutionari sa incerce noi produse, sa faca noi propuneri clientilor. Este un moment in care unii mor, doar ca sa lase loc unora mai buni si mai adaptati.

Atitudinea ”doom and gloom” este atitudinea victimei, a condamnatului si precede infrangerea. In locul acestuia, antreprenorii trebuie sa gaseasca spiritul revolutionar al adolescentului, gata sa puna sub semnul intrebarii tot, sa stearga cu buretele si sa se reinventeze cu totul.

Conducerile companiilor ar trebui sa se intalneasca din cand in cand in sesiuni de contestare, in care sa puna sub semnul intrebarii toate practicile de afaceri tabu. De exemplu, ei ar putea spune: stiu ca modelul nostru de afaceri implica sa ne ducem noi la sediul clientilor ca sa vindem, dar cred ca mi-ar place sa vad ca vin clientii la noi, isi configureaza singuri comanda, si-o incarca si si-o transporta singuri. Oare cum ar arata afacerea noastra si ce ar trebui sa facem ca sa se intample asta?

Haideti sa indraznesc cate va predictii:

1. Industria de masini intra intr-o perioade de turbulenta similara cu inceputul secolului XX. Noi nu stim cu ce combustibil vor merge masinile viitorului, nici cine le va fabrica, dar stim cu certitudine ca nu vor mai merge cu benzina.
2. nu stiu care este carnea pe care o vor consuma cu precadere romanii peste 10 ani, dar stiu sigur ca nu va fi carnea de porc.
3. Nu stiu ce vor citi la micul dejun oamenii in 2020, daca vor fi ziare sau bloguri, dar stiu cu certitudine ca nu vor fi tiparite pe hartie.

Ei, ce ziceti?

Isus Cristos era negru! Si Dumnezeu era tot negru!

Cand am vazut filmul Isus din Nazareth, am fost impresionat de jocul lui Robert Powell. In mintea mea, Robert Powell a devenit Isus: inalt, cu tenul alb si ochii verzi.

Cand am vazut pentru prima data imaginea unui Isus negru am fost socat si revoltat. Mi se parea ingrozitor de neadevarat, o blasfemie. Oare?

Hai sa ne gandim putin: Isus era un evreu originar din Orientul Mijlociu. Evreii originari se cam amestecasera cu localnicii si cu popoarele din jurul Israelului care fusesera cucerite de evrei: arabi, aramaici, urmasi ai fenicienilor etc. Sansele ca el sa fie alb sunt zero. Daca totusi s-ar fi nascut ca un copil alb si blond, asa cum il reprezinta mai multi natarai rasisti, sau ignoranti (cum eram si eu odata), atunci aceste caracteristici ar fi fost atat de stridente incat am fi gasit numeroase referiri la ele.

Daca sunteti credinciosi, atunci credeti ca Dumnezeu a creat omul dupa chipul si asemanarea lui. Dar primii oameni au aparut in Africa, erau negri. Stim ca erau negri. Toti oamenii care traiesc azi pe Pamant sunt urmasii africanilor. Toti albii, galbenii si rosii au stramosi negri. Daca primul om arata ca Dumnezeu si era negru, atunci Dumnezeu era negru. Nu puteti scapa de aceasta dilema, decat daca nu credeti in evolutie, ci in povestea cu Adam si Eva.

Ceea ce vreau sa spun, este ca Isus Cristosul alb este un prejudiciu rasial. Oroarea pe care o simtim cand vedem un Isus negru, arata ca undeva in subconstientul nostru exista un sentiment rasist.

Analizand la rece, a fost clima rece care a determinat aparitia omului alb, care a pierdut din pigmentul negru (melanina) si a ajuns sa se creada superior. Ideea ca nivelul melaninei ne face mai buni este de tot rasul. Cu toate acestea, generatiile mai varstnice ne-au transmis puternice prejudecati rasiale. Se pare ca problema se va rezolva:

1. Generatiile tinere nu prea mai dau atentie prejudecatilor de rasa.
2. Migratia masiva face ca oameni din rase diferite sa se amestece. Niciodata de la parasirea Africii nu a mai existat sansa unei reunificari a fondului genetic al omenirii. Se intampla acum. In 300 de ani cea mai raspandita rasa va fi un metis alb-negru-galben.

Rasismul este inuman, necivilizat si incorect stiintific. Si Isus era negru, sau cel mult maro.

Pentru o discutie mai ampla despre rasa lui Isus, cititi pe Wikipedia (click pentru articol).

Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant

Cand am citit cartea lui Michael Porter, Business Strategy, m-am simtit iluminat. Competitia era demistificata. Mecanismele prin care companiile concureaza, se pozitioneaza si poarta razboaie concurentiale imi erau acum clare. Am crezut ca nu mai era nimic important de spus.

Zece ani mai tarziu, adica in 2009-2010, am citit ”Blue Ocean Strategy” de W. Chan Kim si Renee Mauborgne si am avut din nou senzatia ca am descoperit un teritoriu nou.

In gandirea noastra strategica (doar toti suntem vizionari, nu?) ne bazam pe faptul ca industriile sunt fixate, nu evolueaza. Cand cineva spune ca lucreaza in industria becurilor de iluminat, ne gandim ca e destul de plicticos, pentru ca becul are mai bine de 100 de ani si asta e ... Ei bine, cu cativa ani in urma nu concepeam altfel de becuri decat cele incandescente si tuburile de neon care dadeau o lumina stroboscopica si erau destinate spatiilor publice, pentru ca nimeni nu era atat de prost incat sa-si puna asa ceva in camera de citit a copilului.

Daca ne uitam astazi in magazin, vom vedea ca becul incandescent a disparut sub efectul deciziilor Comisiei Europene, iar noile becuri cu gaze rare le-au luat locul de ”plicticoase”. Daca aveti noroc, veti vedea in rafturi si noile becuri bazate pe leduri, despre care se spune ca sunt viitorul.

In industria computerelor, laptopul a devnit un bun de consum anost, desi nu are nici 30 de ani. Nimenu nu ar fi anuntat o revolutie in acest domeniu, dar ASUS a spart barierele competitiei si a lansat gama netbook PC, lasandu-si toti rivalii cu gura cascata. Si totusi, PC-urile au aparut la sfarsitul anilor '70!

Ceea ce vreau sa spun, este ca metodele lui Michael Porter descriu superb ceea ce se intampla pe piete concurentiale, numite de autorii Strategiei Oceanului Albastru, oceane rosii. Oceanele rosii sunt acele zone de piata in care competitorii lupta pentru o cerere data, incercand ca prin mici inovatii si imbunatatiri, ca si prin campanii de marketing si reduceri de pret, sa o ia inaintea altora.

Blue Ocean Strategy este o metodologie exacta pentru inventarea de zone de piata care nu au existat inainte si pentru dominarea acestora. Discutam nu despre un nou laptop mai rapid, ci despre unul mai lent, dar care raspunde unui segment de consumatori ignorat inainte. Discutam despre inovatii dramatice cum sunt i-podurile si iTunes; sau papersii; serviciile aeriene low cost s.a. Frumusetea cartii este ca ofera cititorului o reteta pe care acesta o poate aplica pentru a incerca sa devina urmatorul inovator din industria sa.

In fine, nu vreau sa va rapesc placerea de a citi cartea, pe care o includ in raftul cu carti pe care un profesionist din marketing si vanzari trebuie sa le citeasca! Mai multe detalii pe Google Books.

Sase palarii ganditoare - Edward de Bono

Tocmai am terminat de ascultat cartea lui Edward de Bono, 6 Palarii Ganditoare, ca audiobook, in lectura lui Vlad Ivanov.

Cartea mi-a dat sentimentul unei descoperiri importante, sentiment pe care numai cartile cu adevarat esentiale mi-l induc.

Metoda sedintei este cea mai raspandita metoda de luare a deciziilor folosita atat de companii, cat si de guverne si organizatii non-guvernamentale. Majoritatea deciziilor importante se iau, in fiecare zi, in cadrul unor sedinte.

Aici avem doua probleme majore:

1. Metoda sedintei este una dintre cele mai proaste pentru luare deciziilor, fiind afectata de fenomene ca ”group think”. De asemenea, sedintele sunt notorii pentru faptul ca nu reusesc sa stimuleze creativitatea si nici sa capaciteze participarea tuturor celor care iau parte la sedinta.
2. Ca si cum problemele inerente ale metodei sedintei nu ar fi de ajuns, zdrobitoarea majoritate a sedintelor au loc cu ignorarea bunelor practici cum ar fi: anuntarea prealabila a agendei; pregatirea prealabila a participantilor; setarea unei durate maxime si a unor obiective etc.

Edward de Bono adauga listei faptul ca prin design, creierul nostru nu se poate concentra simultan asupra mai multor aspecte ale unei probleme. Din acest motiv, in timpul sedintelor obisnuite, informatiile se amesteca adesea cu sentimentele, rationamentul cu intuitia, adevarul cu simularea, rezultand un amalgam dezordonat, care ne ascunde informatiile si ne prejudiciaza deciziile.

Edward de Bono a sintetizat o metoda de analiza si desfasurare a sedintelor care permite analizarea datelor si faptelor dintr-o singura dimensiune la un moment dat, astfel incat creierul nostru sa nu fie depasit de situatie. Prin alternarea acestor dimensiuni, orice problema este discutata din toate punctele de vedere, focalizat si necombativ, permitand luarea unei decizii bune.

Pentru a face procesul usor de inteles si aplicat, de Bono a aliniat fiecare dimensiune sub o palarie, dupa cum urmeaza:

1. Palaria alba permite colectarea faptelor, fara niciun fel de interpretare.
2. Palaria rosie permite participantilor sa-si exprime emotiile si intuitiile, fara nevoia de a le justifica.
3. Palaria neagra ii indeamna pe participanti sa caute barierele si amenintarile la adresa proiectului/ deciziei.
4. Palaria galbena se aplica identificarii beneficiilor care ar putea fi atrase de decizie.
5. Palaria verde permite participantilor sa fie oricat de creativi pot, fara teama de ridicol.
6. Palaria albastra este palaria gandirii despre gandire. Sub aceasta palarie se planifica sedinta, se trag concluzii si se stabilesc reguli.

Metoda lui de Bono mi se pare atragatoare in special din cauza numeroaselor sedinte lungi, neproductive si daunatoare la care am participat in cariera mea. Deciziile catastrofale luate in aceste sedinte au facut atat rau, incat perpetuarea acestui mod de a lua deciziile mi se pare o nebunie. Iata de ce am simtit ca metoda lui de Bono ofera sansa desprinderii de mult hulita sedinta.

Mi-ar face placere sa asist o companie destul de curajoasa pentru a incerca metoda lui de Bono.

Tergiversarea - un inamic redutabil pentru orice vanzator

Ti-ai propus ca in fiecare saptamana sa aloci o zi intreaga si inca o jumatate de zi pentru lead generation. Esti hotarat, numai ca in fiecare zi cand vine sorocul, iti gasesti altceva de facut. Chiar daca nu ai reusit sa-ti pui ”accidental” o intalnire chiar in ziua de prospectare, incepi prin a-ti face curatenie in Innbox, in speranta ca va aparea o cerere urgenta din partea unui client sau a unui sef, care sa justifice decizia de a lasa balta prospectarea.

Esti in urma cu rapoartele, dar iti spui ca daca pui mana sa le faci, in 2 ore le dai gata. Asa e, cu conditia sa-ti mai aduci aminte ce trebuia sa scrii in ele, fara confuzii. Problema este ca se acumuleaza intarzieri in raportare, dar parca nu-ti vine sa te apuci de ele.

Adevarul este ca nu-ti place sa faci prospectare, atunci cand asta inseamna cold calling si nu-ti place sa faci rapoarte.

Cand nu ne place sa facem un lucru, creierul nostru va emite neurotransmitatori de stress, care ne vor face sa resimtim neplacere si anxietate. Invers, cand ne place sa facem un lucru, creierul va emite serotonina, un neurotransmitator care ne induce starea de fericire, de placere. Vom tinde sa ne dorim sa facem lucrurile care ne fac placere si sa le evitam pe celelalte.

Problema este ca multe din lucrurile care nu ne plac trebuiesc facute, iar simpla lor evitare nu le implineste prin minune. Lucrurile pe care nu le facem se acutizeaza si devin mai grave:

• lipsa leadurilor devine acuta si ne anuleaza sansele de a vinde suficient
• rapoartele nefacute instaleaza o stare de conflict cu sefii
• ofertele nefacute la timp se pierd
• dezordinea devine din disconfort haos
• relatiile pe care nu le tratam in momente dificile se rup
• etc.

Mecanismul biochimic care face tergiversarea atat de atractiva este clar. Consecintele tergiversarii sunt clare si ele. Tocmai pentru ca sunt clare, cortexul frontal, responsabil cu ratiunea, trebuie sa preia controlul si sa ne oblige sa facem acele lucruri neplacute dar necesare, fara de care ne scufundam literalmente.

Am vazut multi vanzatori si marketeri care nu reusesc sa invinga acest demon al tergiversarii. Toti arata asa cum sunt: invinsi!

Cum sa faci trainingul sa functioneze pentru departamentul tau

Problema principala a trainingului este eficienta scazuta pe care o percep foarte multi dintre clientii trainingului. Este problema no. 1 a acestei industrii, asa cum problema ERP o constituie costul ridicat si durata mare a implementarii.

In trecut am aratat ca participantul la training nu trebuie sa fie pasiv, sa astepte ca ceea ce a invatat la training sa se integreze miraculos in practica lui, ci trebuie sa aiba un plan de implementare, de integrare a noilor cunostinte.

Pe de alta parte, trainingul trebuie sa faca parte dintr-un plan al managerului de vanzari pentru departamentul sau. Trainingul are legatura cu obiectivele departamentului, cu sistemul de evaluare al vanzatorilor, cu exercitarea functiei manageriale de antrenare de catre manageri.

In fine, am pregatit o prezentare scurta si amuzanta pe care o puteti vedea pe Slide Share: click aici

The Sales Prevention Team

Ne-am intalnit intr-o cafenea. El conducea filiala romaneasca a unei companii multinationale. Este un tip vesel, optimist. Ne povesteste cat de nemultumit era de birocratia interna. Aprobarea pentru o oferta dura 4-5 zile lucratoare, prea mult dupa parerea lui.

In urma plangerilor country managerilor din mai multe tari, corporatia a decis infiintarea unui departament zonal de pricing, care sa aprobe ofertele inainte sa fie prezentate clientilor. Prin specializare, s-a reusit ca timpul de aprobare sa creasca pana la trei saptamani. Cele 4-5 zile care ii nemultumeau nu demult par acum rupte din rai. El numeste acest departament ”Sales Prevention Team”.

Intr-o companie la care am lucrat, procedura era clara: primeam efortul de la Managerul de Proiect / Arhitect de Solutii si il discutam cu Magerul de Operatiuni. Acesta era in general nemultumit de nivelul riscurilor si adauga 15%, chiar daca PM-ul protesta spunand ca si el adaugase 15% pentru riscuri. De obicei eu nu eram de acord si ajungeam la judecata Directorului General, care mai scadea 5% ca sa-mi inchida gura. Totusi, 1x1,15x1,15=1,265, adica +26,5%. Dar stati, PM-ul estimase fiecare activitate luandu-si o marja de siguranta, iar tarifele erau si ele la limita superioara a pietei! Efectul cumulat era de vreo 40-50%. Pana la urma riscurile nu mai contau atat de mult, pentru ca rareori castigam cate un contract.

In numeroase companii vanzatorul trebuie ”sa vanda intern” proiectul sefului, sefilor de Business Units, specialistilor tehnici si implementatorilor, ca si directorului general. Oricat ar parea de ciudat, unii dintre acestia nu vor proiectele vanzatorilor pentru ca sunt prea ocupati, sau comozi, sau le este teama ca proiectul ii va obliga sa faca lucruri pe care nu le stiu, sau sunt ocupati de luptele interne pentru putere, sau nu le place vanzatorul, sau ar insemna sa-si amane concediul si o mie de alte motive sa spuna nu.

De la un punct incolo, te miri cum mai vand aceste companii. De la un punct incolo, nici nu mai vand. Primul director din aceasta postare nici nu mai lucreaza pentru ei. Nici nu prea mai lucreaza multi pentru acea companie ...

Divortul managerilor de clienti si recasatoria cu MS Excel

In multe companii exista doua realitati: realitatea managerului si realitatea vanzatorului, a implementatorului, a specialistului din customer center etc.
Cand vorbesc cu vanzatorii si cu managerii acestor companii constat o decuplare de la realitate a managerilor.

Adevarul este ca in multe companii managerii s-au decuplat de la realitatile pietei. Cum personalul lor din prima linie are in fata zilnic atat clientii, cat si competitia reala, ei nu se pot decupla de la realitate. Pentru ei, foile de Excel nu reprezinta realitatea, ci niste siruri de date. Clientii reprezinta realitatea.

Acum cativa ani lucram pentru un manager de top care ma ruga sa ii pozitionez produsul in zona de top, de parca era la latitudinea mea sa pozitionez un produs care exista si care era mult inferior produselor premium dar si produselor din zona medie si chiar din segmentul economic al pietei. Cred ca si acum este convins ca nu am vrut, sau nu am stiut cum sa-i plasez produsul in zona premium a ofertei. Pe de alta parte, clientii il pozitionau mereu in zona economica, acolo unde il plasau caracteristicile si referintele.

Ce este de facut? Experienta mea arata ca este dificil sa-i convingi pe manageri ca excelenta si superioritatea produselor si companiilor lor exista in alta parte decat in documentele lor din retea si in rapoartele tiparite cu sigla corporatiei. Nicio argumentatie nu este suficienta.

Cu ani in urma am incercat sa vindem produse software educationale in Marea Britanie. In urma unei prime vanzari si a unei campanii de vanzare de 6 luni, am strans date despre competitie si despre asteptarile clientilor britanici, care aratau ca va trebui sa investim serios in pregatirea produsului pentru piata britanica. Am strans feedback-ul oferit de potentiali clienti englezi si l-am impartit in categorii distincte de obiectii si aprecieri la adresa ofertei noastre. Am pus totul intr-o prezentare care cita comentariile reale ale potentialilor clienti, crezand ca voi provoca un soc al realitatii. Am provocat un soc la vederea acestor dovezi. Seful departamentului care executa produsul a fost invitat in sedinta. Desi un om educat si competent, el nu a putut accepta dovezile prezentate si le-a respins in bloc, fara argumente. Cred ca sefa mea a simtit ca cele doua pozitii, a mea si a colegului meu, se anulau reciproc, asa ca sedinta s-a finalizat fara nicio decizie. Ulterior mi-a fost comunicata decizia de a nu mai continua eforturile de vanzare in Marea Britanie. Aceasta experienta mi-a arata ca o expunere presarata cu dovezi poate fi ineficienta cand este vorba sa tratezi divortul managerilor de realitatea neconvenabila a pietei.

O mult mai buna metoda a folosit de-a lungul carierei celebrul William Bratton, legendar sef al NYPD in anii de cumpana 1994-1996:

1. Desi cetatenii newyorkezi isi declarau nemultumirea fata de siguranta publica la metrou, politistii citau statistici care aratau ca la metrou se petrec doar o mica parte din ifractiunile savarsite pe aria metropolei. Bratton i-a obligat pe sefii mici si mari ai politiei sa vina la serviciu cu metroul si acestia au luat contact direct cu realitatea din subteranele orasului, ceea ce le-a schimbat complet atitudinea.
2. Acelasi Bratton nu a reusit sa convinga conducerea Autoritatii de Transport a Golfului Massachuttess sa cumpere masini mari si incapatoare pentru politie, directorul institutiei fiind in favoarea achizitiei de masini mici, usor de intretinut si economice. Prin urmare, Bratton l-a echipat pe director cu pistol, catuse si statie de emisie-receptie si l-a purtat pe strazile orasului intr-o masina de mici dimensiuni, pana cand acesta a cerut sa coboare din masina pentru ca nu-si mai simte picioarele. La capatul calatoriei omul nu mai intelegea cum a putut sa-si imagineze ca doi ofiteri de politie complet echipati pot lucra o zi intreaga intr-o masina mica, eventual si cu unul-doi arestati pe bancheta din spate.

Morala este simpla: pentru a trata divortul managerilor de realitate, trebuie sa-i aruncati in mijlocul actiunii, in fata clientilor, sa-i puneti sa utilizeze produsele companiei si ale concurentei. Experienta proprie va fi mult mai convingatoare decat ceea ce le spuneti voi sau decat foile lor de calcul Excel si rapoartele corporatiste.

Quick fix: Program de crestere rapida a vanzarilor

Daca firma voastra seamana cu majoritatea companiilor pe care le cunosc atunci:

1. Vanzatorii vostri vand dupa cum ii taie capul. Chiar daca ati facut training pe unele metodologii de vanzare cum ar fi SPIN sau Solution Selling, in realitate fiecare vinde cum stie el mai bine, sau mai putin bine.
2. Nu ati comunicat vanzatorilor care sunt diferentiatorii companiei voastre: ce stiti sa faceti mai bine, sau mai ieftin, sau mai repede, sau macar altfel decat orice alta companie competitoare.
3. Nu aveti un portret robot al clientului ideal, asa ca fiecare prospecteaza pe unde crede el ca poate gasi clienti, ceea ce ii face pe vanzatori sa abordeze potentiali clienti destul de diferiti.
4. Desi exista un numar de obiectii tipice fata de oferta voastra, pe care vanzatorii le aud in 80% din cazuri, nu le-ati catalogat si nu exista raspunsuri standard la ele, asa ca fiecare se descurca cum stie. Evident, asta face ca unii sa se descurce mai bine si altii mai prost.
5. Nu exista standarde cu privire la numarul si calitatea oportunitatilor pe care trebuie sa le aiba un vanzator in pipeline, nici la numarul de noi oportunitati care trebuie sa ii intre in pipeline lunar, rata de conversie asteptata intre leads si oportunitati si nici win rate acceptabil (clienti la x oportunitati lucrate).

Puteti face un salt in productivitate inainte sa introduceti o metodologie de vanzari performanta. Nu ca nu ar fi acesta drumul de urmat, dar urmatoarele masuri sunt inca mai urgente si vor da rezultate pe termen scurt, in general mai mic de 3 luni:

1. Definiti clientul tipic si cereti-le sa prospecteze aproape de acest profil. Nu fiti inflexibili: daca un vanzator pretinde ca poate dovedi ca un alt tip de clienti poate fi profitabil si are argumente, lasati-l sa incerce!
2. Spuneti vanzatorilor ce are asa grozav compania voastra si oferta voastra pentru a fi alese de cumparatori. Spuneti-le care va sunt diferentiatorii ca sa nu para niste natangi cand i-or intreba clientii de ce sa cumpere de la ei!
   
3. Elaborati un standard de activitate care sa permita fiecarui vanzator sa-si evalueze singur efortul: cate leaduri noi saptamanal, ce rata de conversie e buna, cate oportunitati noi sunt necesare in general lunar si ce win rate ii poate asigura indeplinirea targetului. Atentie: nu le scoateti din burta ca va veti face de ras cand va vor intreba cum ati ajuns la aceste cifre!
   
4. Faceti o lista cu obiectiile tipice primite de la clienti si cereti-le sa faca brainstorming si sa puna pe masa cele mai bune raspunsuri. Tipariti-le si oferiti-le fiecarui vanzator, ca sa le foloseasca si sa le imbunatateasca.

Ideea de baza este sa le oferiti tuturor informatiile de baza necesare pentru a vinde si sa-i inarmati pe toti cu raspunsurile celor mai buni vanzatori pe care ii aveti.

Daca luati toate aceste masuri, va garantez o crestere a productivitatii cu cel putin 10% dupa maxim doua cicluri de vanzare medii. Dupa ce faceti asta, puteti trece la chestiuni mai elevate, pana atunci insa, nu cred!

E vremea pentru un nou inceput

Speranta medie de viata in Romania este de 67 de ani. Asta inseamna 24.455 zile. Fiecare zi care trece ne apropiede moarte. Tocmai am marcat trecerea inca unui an.

Cum a fost acest an? Ati supravietuit doar, sau ati trait cu adevarat? Cum adica, daca ati trait cu adevarat? A trai cu adevarat inseamna:

1. sa iubesti;
2. sa traiesti (experiente noi);
3. sa lasi ceva in urma.

Sa iubesti inseamna sa simti. Sa traiesti fara sa simti, inseamna sa nu traiesti. Dragostea, ura, tristetea, speranta, frica, inseamna sentimente, inseamna sa fii om. Nu trebuie sa ne ferim de ele, ci sa le imbratisam.

Sa ai experiente noi, inseamna sa simti. Inseamna sa inveti si sa te miri, sa-ti pui intrebari si sa cauti raspunsuri, sa fii curios pana la nechibzuinta, sa cutezi in ciuda riscurilor ... Asta inseamna sa fii om!

Sa lasi ceva in urma ... Cand toti cei care te-au cunoscut vor fi murit, va fi ca si cand nu ai fi trait niciodata. Vrei asta? Mai bine fa un copil, creste un copil (nu neaparat al tau), alatura-te unor cauze mai presus de tine si fa ca prezenta ta sa conteze, scrie o carte, planteaza un pom, ajuta un om, fa ca viata ta sa nu fi fost in zadar!

Cum a fost anul trecut? Ati iubit, ati simtit, ati lasat ceva in urma?

Cum vreti sa fie anul acesta? Voi faceti viitorul! Ce hotarati?